عصر نمایشگاه- بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط که اغلب دارای ماهیتی خانوادگی هستند، به رغم اهمیت آنها در اقتصاد کشور، در راه رشد و بالندگی خود با چالش های متعددی روبه رو می باشند.
به گزارش پایگاه خبری «عصر نمایشگاه» به نقل از ایرنا، برگزاری نخستین نمایشگاه ملی صنایع کوچک ایران که با شعار «بیایید چرخه را بچرخانیم» و همزمان با روز حمایت از صنایع کوچک، در تهران گشایش یافت، فرصت مناسبی برای پرداختن به این چالش ها بشمار می آید.
در این نمایشگاه،کارگاه‌ها و واحدهای صنعتی کوچک و متوسط از سراسر کشور در 6 بخش اصلی، صنعتی، ماشین آلات و صنایع فلزی، صنایع غذایی، دارویی و بهداشتی، صنایع شیمیایی، پلاستیک و پتروشیمی، لوازم خانگی، برق و الکترونیک، صنایع نساجی، چرم و پوشاک حضور دارند.
شرکت کنندگان خارجی شامل 15 شرکت از کشورهایی از جمله ترکیه، پاکستان، مالزی و کره جنوبی نیز در این نمایشگاه غرفه دارند.
براساس برخی آمارهای منتشر شده، صنایع کوچک و متوسط بیش از 92 درصد از کل صنایع ایران را تشکیل می دهند که با ایجاد یک میلیون شغل، نقشی پیشتاز در اشتغال کشور دارند و این مساله ای نیست که از چشم مقامات جمهوری اسلامی ایران پنهان مانده باشد.
رهبر معظم انقلاب نیز نگاه ویژه‌ای به این حوزه دارند و در فروردین 1395، خطاب به مسوولان اظهار داشتند: «آن چیزی که در متن جامعه اشتغال ایجاد می‌کند، تحرّک ایجاد می‌کند، همین صنایع کوچک و متوسّط است؛ این‌ها را تقویت کنید. »
نظر به اهمیت این نوع کسب و کار های کوچک و متوسط هم در زمینه ایجاد اشتغال و به ویژه در زمینه مقابله با تحریم های اقتصادی آمریکا، بررسی مشکلات و موانع و چالش های پیش روی آنها در ایفای نقش واقعی خود در شرایط کنونی اقتصاد کشور از جهات مختلف ضرورتی انکار ناپذیر است.
در نوشتار حاضر و از خلال مصاحبه با چند تن از مدیران عامل این کسب و کارها، به تجزیه و تحلیل یکی از چالش ها و موانع درونی رشد و توسعه آنها پرداخته می شود.
**محوریت خانواده هسته ای در کسب و کار
این نوع بنگاه های اقتصادی بیشتر به دلیل پایین بودن اعتماد اجتماعی و ترس از شراکت با افراد غریبه و همچنین به دلیل ظرفیت های خانواده در ارائه پشتوانه های عاطفی و احساسی همچون تعهد و دلسوزی به صورت خانوادگی ایجاد می شوند.
مسئله اینجاست که در ایران این ویژگی‌ها و خصوصیات دلسوزانه و فداکارانه بیشتر متعلق به ساختار و روابط خانواده هسته ای است و کمتر به حوزه روابط فامیلی درجه دو گسترش می یابد. در این مورد مدیر عامل یکی از این بنگاه های اقتصادی خانوادگی می گوید: 'روابط بین خانواده درجه یک مثل برادرها و خواهرها خیلی خوب است. یعنی اصلاً هیچ وقت مشکلی بین ما پیش نیامده است. رفت و آمد داریم. هیچوقت به مشکل مالی نخوردیم. به هر حال گذشت تو کار ما زیاد است. شاید با پسر عموهایم خیلی رابطه مان صمیمی نباشد ولی با خانواده خودمان مشکلی نداریم. برادرم است یا برادر کوچکیم. راه دوری نمی رود. مثلاً من پروژه داشتم دیدم نمی رسم به برادرم گفتم این را شما انجام بدهید. سودش هم برای خودت. یا من یک وقت هایی سرم شلوغ بوده برادرم به کمکم آمد'.
به همین خاطر وقتی بنگاه اقتصادی در قالب یک خانواده هسته‌ای شکل می‌گیرد در ابتدا عملکرد و در نتیجه رشد و توسعه آن تا حدی قابل توجه است. اما سازوکار خانوادگی این بنگاه‌ها طوری است که به موازات رشد و توسعه خود چالش ها و مسائل و مشکلات خاصی را درون خود تولید می‌کند که در نهایت مانع رشد و توسعه بیشتر آن و یا باعث فروپاشی‌شان می‌شود.
** شراکت مبهم زمینه ساز بروز اختلافات درونی
اعضای خانواده به دلیل اعتمادی که به همدیگر دارند شرایط و چگونگی شراکت شان را به طور صریح و روشن و در قالب قرارداد های رسمی مشخص نمی‌کنند. در واقع شراکت مبهم سر منشأ مشکلات و اختلافات مالی است که سایر مشکلات و چالش‌ها حول و حوش آن شکل می‌گیرد.
همراه با ازدواج فرزندان (و یا برادران و خواهران) بنیانگذار و در نتیجه شکل گیری چند خانواده هسته ای و تغییر اولویت های اعضاء از خانواده اولیه به خانواده هسته ای جدید، مشکلات کم کم در خفا شکل گرفته و در یک فرایند انباشتی در زمان مقرر یعنی هنگام مرگ بنیانگذار، نقش به شدت منفی خود را ایفا می نماید. در واقع عدم طرح به موقع و صریح مشکلات به خاطر ملاحظات خانوادگی از یک طرف و شکل گیری یک نوع روابط رقابتی/ حسادتی بین خانواده های جدید از سوی دیگر زمینه های بروز اختلاف و جدایی را فراهم می نماید.
در این باره یکی از مدیران عامل چنین می گوید: 'خوب از لحاظ فامیلی هم تاثیر مثبت دارد و هم منفی. یکی از معایبش این است که به خاطر نسبت فامیلی، یه حالت شرم و حیائی بینشان هست و با هم رودربایستی دارند و نمی توانند مشکلاتی که هست را زیاد مطرح کنند و این رودربایستی روی کار شرکت هم تاثیر می گذارد. مثلا در شرکت هر کسی نمی تواند با توجه به توانائی و مهارتی که دارد سهم ببرد در نتیجه یک نارضایتی شکل می گیرد که بعداً مشکل ایجاد می کند.'
**قائم به فردی و عدم پایبندی به اصول سازمانی
از سوی دیگر همانطور که بنیانگذار در خانواده هسته ای محور ساختار خانواده به شمار می رود، ساختار و سازمان کسب و کار را نیز به صورت قائم به فردی و با محوریت خود او شکل می گیرد. همه چیز از او شروع و به او نیز ختم می‌گردد. به علاوه درگیر بودن اعضای خانواده در روابط غیر سلسله مراتبی خانوادگی باعث می‌شود که نتوانند سلسله مراتب کاری را در بنگاه اقتصادی رعایت کنند. سلسله مراتب سازمانی در بنگاه اقتصادی خانوادگی به شدت صوری بوده و تنها روی کاغذ وجود دارد. در واقع این نوع بنگاه ها به شدت از نظر حاکمیت فرهنگ سازمانی دچار مشکل هستند. برای نمونه در این مورد مدیر عامل یکی از این شرکت های خانوادگی می گوید:'به نظر من کار با فامیل باعث می شود که سلسله مراتب خوب رعایت نشود چون نمی توانند زندگی و کار را از هم تفکیک کنند و فکر میکنند کار هم دقیقا مثل روابط خانوادگی است و همه چیز باید برابر باشد و دیگر رئیس و زیر دست و معاون وجود ندارد.'
به طور کلی می‌توان گفت که بخش زیادی از بنگاه‌های اقتصادی خانوادگی از الگوی زیر پیروی میکنند: یا بنیانگذار این بنگاه ها، پدر (در معدود مواردی مادر) خانواده است که کسب و کار را همراه با همسر و فرزند یا فرزندان خود راه می اندازد. یا یکی از برادران (در موارد نادری یکی از خواهران) کسب و کاری را همراه همسر (در برخی موارد یکی از اعضای خانواده همسر) و یا با سایر برادران و خواهران خود ایجاد می‌کند.
در هر حالت می توان گفت که مالکیت و مدیریت کسب و کار با محوریت بنیانگذار محدود به یک خانواده هسته ای است. بعد از شکل گیری خانواده های هسته ای دیگر از دل خانواده اولیه و به دلایل چالش‌هایی که بنگاه اقتصادی خانوادگی با آنها روبه رو می‌شود، کسب و کار خانوادگی یا از هم فرو می پاشد و یا طی فرایندی دوباره مالکیت و مدیریت آن درون یکی از خانواده های هسته ای جدید محدود می‌شود.
به طور کل و با توجه به چالش های فوق تداوم فعالیت و رشد و توسعه بنگاه اقتصادی کوچک و متوسط خانوادگی مستلزم توجه به به برخی راه کارهای عملی است. از جمله اینکه باید شراکتی شفاف داشته باشند که در آن سهم و میزان فعالیت و وظایف هر عضو مشخص باشد، اصول سازمانی و سلسله مراتب مدیریتی در آنها کاملاً رعایت شود.سعی کنند تا با استفاده از مدیران متخصص غیر فامیل و با جدا کردن مالکیت از مدیریت به رشد و توسعه بنگاه کمک نمایند. ملاحظات فامیلی را کنار بگذارند و بر شایسته سالاری تأکید داشته باشند. سعی کنند که هویت خانواده و کسب و کار را از طریق ایجاد برند خانوادگی به هم پیوند بزنند. برای خود یک چشم انداز نسلی ترسیم نمایند و در راستای آن به آموزش نسل بعدی بپردازند.
