به گزارش پایگاه خبری «عصر نمایشگاه»، این روند بسیار منطقی به نظر می‌رسد، اما با در نظر گرفتن تمام جزییاتی که غرفه‌داران و شرکت‌کنندگان در یک نمایشگاه با آن درگیر هستند، سرهم‌بندی مدیریت استراتژیک کار چندان ساده‌ای هم نیست؛ چراکه طراحی نمایشگاه، تدارکات مربوط به کارکنان و پیام کلی منتقل‌شده از غرفه به بازدیدکنندگان، همگی از اهمیت بسیار ویژه‌ای برخوردار هستند.
در حالت کاملا ایده‌آل، شرکت‌ها مقصود و اهداف موردنظرشان را جایی یادداشت می‌کنند تا برنامه‌های تاکتیکی قوی و فعالیت‌های تبلیغاتی بازار هدفشان را بر اساس آنها تعیین کنند؛ در این میان آموزش‌های مفید به کارکنان غرفه می‌تواند بسیار مؤثر واقع بشود چراکه به‌این‌ترتیب بازدیدکنندگان به طرز صحیحی هدایت و آماده خرید می‌شوند. اضافه‌‌کردن اطلاعات به پایگاه داده شرکت‌ها و توزیع مناسب این اطلاعات میان گروه فروش و درنهایت تهیه و انتشار گزارش‌های منظم از وضعیت فروش، ازجمله اقدامات روبه‌پیشرفتی است که رهبری را منسجم‌تر می‌سازند. در ادامه به 10 نکته مهم برای اطمینان یافتن از رهبری درست و روبه‌پیشرفت اشاره خواهیم کرد:
از رهبری به تعریفی مشابه برسید
قبل از اینکه به جزییات مربوط به اندازه‌گیری درست و واجد شرایط بودن رسیدگی کنید، خوب است اگر همراه با سهامداران، اعضای گروه فروش و بازاریابی و البته کارکنان غرفه به تعریف واحدی از معنی رهبری و هدایت کردن برسید. در ساده‌ترین حالت اکثر شرکت‌ها، رهبری را مخاطب فروش بالقوه معرفی می‌کنند که در آن مشتری به محصولات یا خدمات موردعلاقه‌اش از شرکت شما، میل نشان می‌دهد.
در این مورد، تنها چیزی که برای راه‌اندازی یک برنامه جامع رهبری و هدایت ضروری به نظر می‌رسد، نحوه‌ انتقال اطلاعات از شرکت‌کنندگان نمایشگاه به بازدیدکنندگان است. بااین‌حال بسیاری از شرکت‌ها گمان می‌کنند که درخواست اطلاعات از سوی بازدیدکنندگان تنها محدود به «پرس‌وجوی ساده» است و هیچ معنی بزرگ‌تری ندارد؛ به همین خاطر چندان به آن اهمیت نمی‌دهند. درصورتی‌که یک رهبر آگاه، مشتری‌های بالقوه‌اش را در میان همین بازدیدکنندگان عادی تصور می‌کند؛ این رهبر با جست‌وجوی معیار‌هایش در بازدیدکننده‌ها، اطمینان حاصل می‌کند که اطلاعات قبلی‌اش معیارهای درستی به او تحویل داده‌اند.
اهداف را واقع‌گرایانه تعیین کنید
چطور باید اهداف مدیریتی شرکت را در عین واقعی بودن، بلند‌پروازانه تعیین کنیم؟ در این مورد در نظر داشتن دو نکته کمک بسزایی می‌کند؛ اول حجم مخاطبان هدف و دوم  چشم‌انداز واقعی کارکنان غرفه در کنار مخاطبان هدف. اطلاعات مربوط به حجم مخاطبان هدف به‌سادگی از طریق مدیریت نمایشگاه و تعداد افرادی که برای شرکت در نمایشگاه نام‌نویسی کرده‌اند، قابل‌تشخیص است؛ چراکه حضور شرکت‌ها بسته به مخاطبان احتمالی است که ممکن است از نمایشگاه دیدن کنند. همان‌طور که نویسنده تأکید می‌کند: شما به‌عنوان غرفه‌دار تنها می‌توانید ‌روی مردمانی تاثیربگذارید که نهایتا 4 غرفه با شما فاصله‌دارند و نه بیشتر...
اجازه دهید بگوییم که در هر نمایشگاه به‌طور متوسط 1000 بازدیدکننده وجود دارند که جزئی از بازار هدف شما به‌حساب می‌آیند؛ همچنین اگر غرفه‌ها برای 18 ساعت در روز برپا باشند و به‌طور متوسط هر کارشناس فروش 7 دقیقه با هر مخاطب صحبت ‌کند. با این حساب در یک روز چند مکالمه برای هر کارشناس فروش امکان‌پذیر است؟ ماشین‌حساب من در بهترین حالت ممکن عدد 617 را نشان می‌دهد؛ مگر آنکه هر کارشناس فروش توانایی پاسخگویی به دو نفر در یک‌زمان را داشته باشد. با در نظر گرفتن این آمار، چه کسی تصور می‌کند که همواره در جلوی غرفه صفی از بازدیدکنندگان وجود دارد که قصد دارند با کارشناس فروش صحبت کنند؟ در مراحل اولیه برنامه‌ریزی، اعداد و ارقام حساب‌شده بسیار امیدوارکننده به نظر می‌رسند اما زمانی که شرایط را به واقعیت نزدیک‌تر می‌کنیم می‌بینیم که رسیدن به اهداف تعیین‌شده چندان هم کار ساده و قابل‌دسترسی نخواهد بود.
طراحی یک سیستم یکپارچه برای گردهم‌آوری اهداف به‌طوری‌که همگی همپوشانی داشته باشند
راه‌های زیادی برای ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به اهداف وجود دارد؛ معمولا این اطلاعات توسط سیستم‌های اختصاصی که چندین کار را باهم انجام می‌دهند، ذخیره می‌شوند. برای مثال IPad‌هایی که حاوی اطلاعات تماس بازدیدکنندگان از غرفه شماست، می‌توانند آمارهای دقیق‌تری از هر مشتری بیرون بکشند. در این میان اگر هم نگرانی خاصی در مورد سرعت و دقت جمع‌آوری اطلاعات وجود داشت، همواره می‌توان دستگاه‌های به‌روزتری را وارد سیستم کرد و کیفیت کار را ارتقا داد. اما همان‌طور که می‌دانید این کار بسته به بودجه شرکت نیز هست چراکه گاهی ارتقا بخشیدن کار بسیار ساده و راحتی هم به نظر نمی‌رسد.
نکته دیگری که در این میان می‌بایست  در نظر بگیرید این است که چگونه اطلاعات مربوط به اهداف سازمان در پایگاه داده فروش شرکت، افزوده می‌شود. برای مثال، اطلاعات مربوط به بازیابی اهداف در یک فرمت خاص آپلود می‌شوند؛ این کار برای جلوگیری از ورود  هر داده‌ای به پایگاه داده انجام می‌شود؛ برای آنکه اطمینان حاصل کنید زمان ورود اطلاعات توسط کارکنان، امکان اشتباه در پایین‌ترین سطح ممکن قرار دارد.
هیچ‌گاه سؤالات کیفی سفارشی‌شده را حذف یا کم نکنید
یکی از چاله‌هایی که اغلب مدیران نمایشگاهی در آن گیر می‌کنند، دقیقا زمانی است که با سیستم‌های ثبت اطلاعات کار می‌کنند. آنها این کار را با دسته‌بندی تمام اطلاعات اولیه انجام می‌دهند؛ برای مثال چشم‌انداز نیازهای احتمالی، سطح تأثیرگذاری تصمیمات و البته مدت‌زمان خرید. درواقع جمع تمام این اطلاعات باهم به شما نه یک تصویر واضح بلکه دیدگاهی ناهموار و نه‌چندان واضح از اهداف پیشرو می‌دهد. در این میان برای کمک کردن به اشخاصی که بعد از نمایشگاه تمایل دارند شما، خدمات‌تان و محصولات‌تان را دنبال کنند، یک تماس کوتاه هم دلگرم‌کننده خواهد بود. برای این کار در نظر بگیرید که سؤالات کیفی سفارشی نیز به مجموعه اطلاعات در دست، اضافه بشود و جزییات دقیق‌تری از دیدگاه مشتریان در دسترس باشد؛ برای مثال محصولات یا خدماتی که احیانا مشتری‌ها به آنها علاقه خاصی دارند.
اگر شما نیز مایل به‌اضافه‌کردن بخش سؤالات سفارشی‌شده به پروفایل مشتری‌های خاصتان هستید، توصیه می‌شود اطمینان حاصل کنید که در مورد محدودیت سؤالات و نحوه پرسش آنها از قبل به نتایج منطقی و مناسبی رسیده باشید؛ برای مثال تعداد سؤالات، طرح سؤالات به‌صورت بله/خیر، چند جوابی و یا ...
دقت کنید که تمام اهداف نمایشگاهی ارزش برابری ندارند
قبل از برگزاری هر نمایشگاه همیشه فهرستی از دورنمای آنچه انتظار می‌رود پس از نمایشگاه عاید شرکت بشود، تهیه می‌شود. در این لیست ممکن است اهداف کوچک و بزرگ در کنار هم خودنمایی کنند اما نکته اینجاست که لیست پیش‌رو تنها سرفصل‌هایی از موضوعات بزرگی است که بسته به ارزش جایگاهی آنها تنظیم‌شده است. قطعا اولویت‌بندی و دادن شماره نسبت به ارزش هر هدف می‌تواند این لیست را فهیم‌تر جلوه بدهد. همچنین به دنبال این لیست، اقدامات مدیر و کارکنان نیز در نظم بهتری طبقه‌بندی می‌شوند.
از بازدیدکنندگان در مورد نحوه ارتباط و پیگیری‌های بعدی سؤال بپرسید
زمانی من برای شرکتی کار می‌کردم که کار اصلی‌اش دادن هدایای ارزشمند به شرکت‌کنندگان یک سخنرانی، گردهمایی و یا تئاتر بود. ما اکثرا توجه حجم بزرگی از افراد را به خود جلب می‌کردیم و بیشتر افراد هم از هدایای ما استقبال می‌کردند. در این میان برای حل مشکلی که وجود داشت می‌بایست تدبیری اندیشیده می‌شد. با توجه به استقبالی که افراد از هدایا می‌کردند، جای سؤال بود که واقعا کدام‌یک از این افراد واجد شرایط توجه بیشتر هستند؟ برای پاسخ دادن به این سؤال، من تنها یک سؤال بله/خیر به پایان فرم‌های مقاله اضافه کردم و از افراد خواستم تا به آن پاسخ بدهند: «من فقط به خاطر گرفتن هدایا اینجا هستم و یا مایلم که بعدازاین رخداد همچنان با شما در ارتباط باشم.» زمانی که افراد با این سؤال روبه‌رو شدند، می‌شد این را از چهره آنها خواند که با خود می‌گفتند: «چه شرکت جالبی!» پس از طرح این سؤال و بررسی نتایج، متوجه شدیم که تقریبا دوسوم از افراد تنها باانگیزه گرفتن هدیه به رخداد آمده بودند و هیچ تمایلی به پیگیری‌های بعدی ندارند. بنابراین نام این افراد را از لیست مشتری‌های بالقوه حذف کردیم.
به اعضای گروه فروش غرفه اجازه بدهید که از روش‌های خاص خودشان استفاده کنند
هرچند که این توصیه چندان هم علمی نیست اما من اغلب افراد گروه فروشم را نه به‌واسطه‌‌ طرح سؤالات سفارشی‌سازی شده، بلکه به نسبت توانایی آنها در ارتباط با مشتری‌های بالقوه و بالفعل مقایسه و رتبه‌بندی می‌کنم. به‌عبارت‌دیگر دیکته‌‌کردن یک روش مشخص برای همه اصلا کارایی خاصی ندارد؛ چراکه بهتر است افراد با استفاده از خلاقیت و نوآوری خودشان روش‌های جدید ابداع کنند. من اعتقاددارم که هیچ‌چیز مانند روش خاص هر فرد نمی‌تواند در متقاعد کردن بازدید‌کننده‌ها به خرید، مؤثرتر واقع شود. برای مثال ازنظر من کارشناس فروشی که توانسته 3 نفر را به نوشتن فاکتور ترغیب کند جایگاهش از کارشناس فروشی که از 5 نفر نظرات مثبت دریافت کرده، بالاتر است. این بدان معنی است که کارشناسان فروش روند رشد مشخص‌شده‌ای ندارند اما درهرحال این نتیجه کار است که سبب رتبه‌بندی آنها می‌شود.
تعیین کنید که کدام اهداف چه زمانی و چگونه به دست خواهند آمد
هر شرکت دارای فرآیند متفاوتی برای دنبال‌کردن منافعش است که اغلب به دلیل پیچیدگی سازمان، این روند به‌صورت محسوس قابل‌تشخیص نیست. درواقع این موضوع که لیست اهداف همیشه مشخص هستند و یا تنها زمان‌های خاصی این لیست تهیه می‌شود، تمایز میان شرکت‌ها را پررنگ‌تر می‌کند. برای مثال یکی از کارکنان من با معاون فروش و بازاریابی رئیس‌جمهور در ارتباط است تا هماهنگی توزیع فیزیکی میان گروه فروش به شکل منسجم‌تری پیش برود. همچنین یکی دیگر از کارکنانم با دسترسی به سیستم مدیریت پایگاه داده مشتریان، همواره با مشتری‌های بیشتری ارتباط برقرار می‌کند. در این میان افرادی از من می‌خواهند که لیست اهداف ممکن برای یک شرکت را از منظر مدیر فروش به‌صورت عمومی مرتب و ارزیابی کنم اما شاید اصلا چنین چیزی درست نباشد. فرقی نمی‌کند که شما کدام روش را برای تنظیم اهدافتان انتخاب می‌کنید چراکه به‌هرحال لازم است پروسه‌ برنامه‌ریزی را پشت سر بگذارید‌ و اتخاذ همین تصمیمات است که یک شرکت و کارکنانش را از سایرین متمایز می‌کند.
همیشه مراقب تکرار‌ها باشید
یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که من آموخته‌ام و به‌طور مداوم به تمام کسانی که مدیریت را به آنها آموزش می‌دهم، گوشزد می‌کنم، موضوع پیدا کردن اشخاص تکراری باهدف تکراری است. به این معنا که بعضی افراد در مورد یک موضوع خاص بارها به شما مراجعه می‌کنند. در چنین شرایطی لازم است که تکرار مکررات را کنار گذاشته و کمی عمیق‌تر با این افراد وارد صحبت بشوید. برای درک بهتر کمی در مورد این موضوع فکر کنید: یک بازدیدکننده بارها از غرفه‌ شما بازدید می‌کند‌ و هر بار با کارشناس فروش  متفاوتی روبه‌رو شده و هم‌کلام می‌شود. این تکرار نشان‌دهنده‌‌ اهمیت و علاقه محصولات یا خدمات شما برای آن فرد است و چیزی باعث می‌شود که این شخص برای بار دیگر برای پرسش‌های جدید و یا تکراری به غرفه شما بازگردد. بنابراین از پاسخ دادن به این افراد خسته نشوید و مطمئن شوید که بازدیدکننده‌های بیشتری را به غرفه‌تان بازمی‌گردانید.
اطمینان حاصل کنید که برنامه نمایشگاهی‌تان اعتبار و ارزش لازم را دریافت خواهد کرد
اگر هیچ گزارش فروشی ناشی از نمایشگاه برگزارشده وجود نداشته باشد و عملا هیچ سود خاصی از نمایشگاه نبرده باشید، مقصر کیست؟ بخش مدیریت فروش ممکن است این قضیه را جوری استدلال کند که خطا از هدف‌گذاری‌های بد و پایین بودن کیفیت بازدیدکنندگان است. اما آیا از اینکه تمام منابع فروش را بررسی کرده‌اید، اطمینان دارید؟ گذشته از این، ممکن است مکانیسم درستی در سیستم مدیریت هدف‌گذاری شما وجود نداشته باشد؛ تا به دنبال آن بازخورد مناسبی از فروش نمایشگاهی دریافت کنید.  اگر برنامه تجاری نمایشگاه شما به هر دلیلی اعتبار و ارزش مورد انتظار شمارا کسب نمی‌کند، لازم است نگاهی دوباره به سیستم CRM شرکت‌تان بیندازید؛ شاید بخواهید چیز یا چیزهایی را تغییر بدهید. روند تعیین اهداف و رسیدن به آنها همچون اسبی است که شما افسارش را به سمت برکه هدایت می‌کنید اما اینکه اسب از آب برکه بنوشد یا خیر دیگر دست شما نیست؛ شما به‌عنوان مدیر و رهبر وظیفه‌دارید که در جهت اهداف حرکت کنید حال‌آنکه سکان این کشتی تحت کنترل شماست و نیروی قدرتمند شما، درواقع آگاهی‌تان است. جمع‌آوری و مدیریت اطلاعات در کنار بهره‌بردن از آنها فاکتوری است که رهبرها را از هم متمایز می‌سازد.

*ترجمه: سحر حاصلی